谁在抛弃Oracle？

kider

来自：http://database.ctocio.com.cn/analysis/475/7621475_1.shtml

　　在北京这样一个多雨的夏天，张书恒的心里也不晴朗。

　　张书恒离开了效力14年的Oracle中国公司。本来，一个高级职业经理人的离去是IT业常常发生的事，但这一次有所不同：他们闹僵了。

　　从ORACLE(中国)公司第一任总经理冯星君，到他的继任者李文谦、胡伯林，还有2004年6月9日正式离职的中国区董事副总经理张书恒，以及从2002年至今先后离职的超过20位的中层管理者，为什么他们离开ORACLE时，都带着如此多的不满和失望?为什么他们会抛弃ORACLE?

　　表面上看起来，这些矛盾和冲突似乎根源于人们互相之间的分歧、强硬、不信任和个人利益。但其背后，则反映了一家进入中国10年以上的跨国公司，在总部与中国区领导层之间存在的控制与反控制，在全球战略和中国市场之间存在的无法调和。

　　2004年是跨国公司在华投资第一次浪潮的结束时间点，也将是第二次浪潮的起始时间点。对于像Oracle这样在中国经历了第一阶段的痛苦“变形”和本地化冲突的跨国公司来说，第二阶段的投资和运营更需要基于对中国更深入的理解，并制定出既和全球战略一致又独特的中国战略，而不再是鲁莽、肤浅和仅仅沉湎于扩张速度。

　　张书恒离职

　　ORACLE(中国)显然很希望这个人保持沉默。

　　但是他不。

　　从张书恒离职起，ORACLE就拒绝对此事发表任何评论。“我只能告诉你张书恒是6月9日离职的。”ORACLE(中国)公关总监沈燕平在《中国新时代》第一次提出采访要求时说。

　　6月18日，张书恒在接受《中国新时代》专访时，坦陈了他与ORACLE大中华区总裁陆纯初之间的分歧，并指出ORACLE目前在中国市场的战略中所存在的问题。

　　6月22日，ORACLE大中华区总经理陆纯初在中国公司新财年的战略发布会上，就张书恒离职一事正式做出回应。

　　陆纯初的这次回应，在6月25日本刊记者再次致电沈燕平提出沟通和采访的要求时，被后者作为ORACLE目前对此事的一个声明而较详细地转述如下：“他不是辞职的。这是公司在改革中所做的一些调整，我们去年一直在改革。比如说个人的综合情况，我们中国的事业需要一个非常有专业有经验的经理来管理企业，我们需要非常有经验的经理来管理员工。我觉得这个人的资格不够，而且他前年根本没有参加我们公司的业务。所以我们公司的好坏他也不知道……他这个人在甲骨文已经很长，他对我们事业没有影响，去年我们的业绩是历史上最好的。”

　　张书恒对陆的回应不屑一顾：“他的言行是不负责任的，不能掩盖和混淆事实真相。ORACLE是好公司，我与公司有书面协议，陆的言行不代表ORACLE.”在接受本刊记者再次采访时他进一步解释说，“关于2004财年的中国业务，我从始至终都在主持和参与公司的所有业务，直到5月28日，我还在对2004财年业绩报告做最后一次的‘Forecast Review’。”据他讲，离职前的6月1-8日，他还在与他的团队为了2005财年的年度工作计划做最后完善，包括ORACLE(中国)的Linux战略。

　　张书恒加入ORACLE时正是而立之年，那一年，他的女儿呱呱坠地。一晃14年过去。张书恒从ORACLE地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、中国公司副总经理一直做到中国公司董事副总经理，还曾被ORACLE总部授予最佳销售总监奖和最佳团队奖。

　　“我对ORACLE还是很有感情的。”张书恒说，“毕竟，我把人生最黄金的时间都放在这儿了。”

　　什么原因促使这位ORACLE的第一代中国本地员工的毅然离去呢?

　　“我跟他(陆纯初)本人和各个层次的经理沟通很多，我们感觉他的想法很固执，又不愿了解客户和市场情况。我不能认同的一点是，他所制定的市场策略，跟中国市场脱节得太厉害。”张书恒说。

　　5月中旬，张书恒写了一份报告给ORACLE亚太区总裁，谈及了ORACLE目前在中国市场所存在的种种问题和困难。随后，就报告内容，张书恒又与亚太区总裁进行一次面对面的沟通，“但他们并没有改变的意思。”张书恒说。6月9日，就有关离职的事情张书恒与亚太区总裁又进行了一次面谈，6月10日，正式办理了工作交接。

　　强硬的ORACLE

　　按照ORACLE(中国)公司几位离职高管的看法，ORACLE的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。

　　比如服务费政策。ORACLE在全球市场的销售惯例是，客户购买产品后，每年还要交22%的服务费，以提供软件系统维护和升级。但中国客户常常认为购买软件也就是一次性的支出，不能理解为什么还要每年再交服务费。

　　“这种情况应该先跟我们说清楚，现在是一有问题，就‘拉闸停电’了。”一位ORACLE的电信客户说。这种“拉闸”政策就是，客户如果不支付服务费，ORACLE就停止提供软件维护等所有售后服务。但因为使用某一软件系统后，客户对此已产生依赖，所以到最后，妥协的只有是客户。

　　而在以前，虽然ORACLE总部一直坚持收取服务费的政策，但ORACLE(中国)的做法相当灵活，从产品销售的利润中剥出一块支持服务部门，承诺客户购买软件后可提供三次免费现场服务，而且服务费的收取比例也没有那么高。“但现在，公司不断给服务部门增加利润指标，现在的指标涨到了一个很不合理的位置。”一位前ORACLE服务部的高级经理说，“中国市场还不成熟，需要更多服务，服务的利润怎么能比美国市场高那么多呢?”

　　ORACLE越来越强硬的市场策略还表现在与渠道分销商和合作伙伴的关系上。在张书恒的印象里，ORACLE的合作伙伴政策在这2年里变化得特别明显。“合作伙伴是我们公司生存发展的强大支柱，是我们销售的延伸，与他们应在平等互利的基础上合作。”张书恒说。“现在稍有不随意，ORACLE就停了你的代理资格，一个通知就下去了。三个月内你要听话的话，才恢复代理资格。我觉得应该有一个正常的沟通渠道和评估流程。”一位代理商的总经理说。 “现在渠道政策都是ORACLE定的规矩，应该有一定的延续性，但每次都是想改就改，而且每次改动都是体现ORACLE的意志，这就不是共赢了。”一位不愿透露姓名的ORACLE的合作伙伴高层经理也说，ORACLE现在的渠道政策严格了很多。“以前我们和ORACLE的渠道部签一个单子就OK了，根本感觉不到这需要花费多长时间，现在需要ORACLE很多部门和层次的经理签字。”这位经理说，“付出这样的协调成本带来的是规范化的管理，这种走向国际化的想法是好的，创新必然会触犯原来的商业习惯，但要看实施的时机对不对。”

　　ORACLE历史上曾经出现过压货和挂账的问题，早期那些ORACLE的合作伙伴几乎都和ORACLE存在这样的“历史遗留问题”。“以前我们是按商业惯例来做，一期按一期合同走。”那位不愿透露姓名的经理说，“现在严格很多，一个项目如果分三期的话，ORACLE要求我们就作为一个合同执行到底。”

　　据了解，现在ORACLE有意压缩渠道利润，认为这是一条增加业绩的捷径。“渠道代理应该有一个统一的规矩让大家来做，现在基本上是case by case.”一位行业代理商认为，ORACLE试图给渠道伙伴划定市场范围，要求某些客户只能由某一个渠道伙伴来做，这种做法不是市场化的行为。

　　“ORACLE在中国越来越偏离以客户为中心的理念了，我觉得中国的客户和合作伙伴与ORACLE打交道也越来越难了，而我自己又对此无能为力。让我觉得这份工不能再打下去了。”张书恒说。

　　从本地化走向国际化?

　　给中国市场独特的销售政策和灵活的运营机制，应该是跨国公司本地化策略的一部分。而从ORACLE越来越强硬的市场销售行为来看，这一策略正向国际化的方向演变。按照北京锡恩顾问公司总经理姜汝祥的说法，跨国公司在中国越来越“跨国公司化”了，而非越来越本地化。

　　这一点不仅体现在ORACLE的市场层面，在对待中国本地员工的态度和公司管理方面也出现了冲突。

　　2003年6月9日，ORACLE(中国)公司公布了新的在华业务模式，ORACLE把中国市场划分为三大区域，华北地区、华东和华西地区、华南和香港地区。这个结构的划分据说是源于ORACLE对所谓“重点区域”和重点企业类型的解读，官方说法是，这3个区域分别对应政府资源、台资和港资。

　　这个被称为“一国三公”的管理层级，弱化了所谓“中国区”的管理职能。而由此带来的变化是，一个本来由中国本地经理掌控的市场，越来越多地出现了外籍员工。“他们来的时候都带着某种优越感，让他们优先选择一些高级的职位去做。”张书恒说，“但是对本地员工没有一个正确的评价，没有给他们同样的发展机会。” 原任ORACLE中国区总经理的胡伯林在此次管理结构变化中，被“下放”到华北区总经理的位置上，这也直接导致了胡伯林的辞职。“我觉得每个公司到了一定的阶段，会有组织上的重整，三选一的话，选到他，而不选你，没问题，我可以到另外的地方去做。”胡伯林对《中国新时代》说，“中国市场分成三块的政策我是同意的，但问题是看你如何去协调和执行。”

　　胡伯林离去后，ORACLE(中国)至少有7位总监级人物离职，其中包括联盟渠道、人力资源、支持服务、财务总监和成都、上海、广州三个分公司的总经理。而随着ORACLE对中国业务控制欲的加强，迄今为止，离职的中高层经理已超过20人。

　　为什么会这样?是这批最初在ORACLE(中国)打天下的人已经不适应ORACLE的国际化趋势了吗?一家跨国公司的管理模式的变革与中国本地文化的冲突，已经激烈到了需要一次完全而彻底的人事“清洗”吗?

　　“ORACLE(中国)现在在僵化地执行总部的一些政策。我认为这并不能反映总部真正的管理意图。”一位ORACLE的内部员工说，“现在ORACLE强调的是纪律和服从，原来大家都很尽职，现在是要把大家管得服服贴贴，这不太像一家鼓励创造性的高科技公司。”

　　“ORACLE总部迟早会有一天发现问题的。可惜的是，现在没有一个正确信息的反馈。”张书恒不无遗憾地说。
　　但姜汝祥认为，这是跨国公司的中国战略逻辑演进的一个必然结果：“跨国公司在中国的成长过程本来就是一个融合变形的过程，原来这批本地职业经理人的提拔和成长本来就是一个不得已和妥协的结果。外籍经理人的回潮是一定的，当中国越来越变成一个全球统一的市场的时候，接下来会出现两个非常重要的趋向：一个是在跨国公司里会出现一批新的领导人，这批人不是5年前或10年前加入公司并做到中高层的人，而是新近加入的;第二，跨国公司会派越来越多的总部的人来管理。” 为什么有这样的预言?“因为跨国公司要保证在中国的策略跟它的全球战略保持一致，要让在中国的打法变成战略性的打法。”姜汝祥说，“这就说，现在相当一批本地经理人是不够格的，这也是他们必然付出的代价。这不是技术层面的，而是领导力层面的。”

　　从冯星君到胡伯林

　　当1989年，冯星君成为ORACLE第一任中国区总经理的时候，这个跨国公司倒是非常像一家中国本地的企业，除了技术、产品是美国版的以外，它的员工、理念和市场策略几乎都是中国化的。

　　当时的中关村，2500元人民币的ORACLE产品随处都是，冯星君说服ORACLE总部，以500美元(美国市场售价是1700美元)一套的价格进行销售，3个月就卖出了5000套。为了与对手竞争，冯星君也会降价。这些策略，都体现了非常中国化的一面。

　　到1997年6月，冯星君离开ORACLE的时候，ORACLE在中国的年营业额已达3200万美元，员工275人。“ORACLE给我的奖牌满屋子都是，到最后，我都不要了。”冯星君笑言。

　　“尽量将人才本地化，特别是销售和市场绝对不能让外国人做。”冯星君说。

　　眼看着中国市场为ORACLE赚取了越来越多的利润，而ORACLE(中国)又越来越像是一个“独立王国”，ORACLE总部终于决心要加强控制了。“中国公司一旦长大时，总部就需要控制，就不会相信你了。”冯星君在接受《中国新时代》专访时说，“说是垂直管理，最后是把总经理一职变成傀儡。最后总经理变成只是出来讲讲话，协调一下内部关系。跨国公司利用这种方式把权力回归到总部了。”

　　为了对抗总部的“削藩”，冯星君把新任的大中华区总裁庞伯华“晾”在中国市场之外，长达3年。“我告诉总部，他不懂中国，进来干嘛?”冯星君对《中国新时代》直言。

　　本刊记者随后就此细节向现任维尔软件中国区总裁庞伯华求证时，他表示不愿意对此事作回应。而针对关于他不懂中国市场的指责，庞伯华委婉地回应道：“我是第一批在大陆做电脑业务的人，后来回香港任职，当时香港的业务占到大中华区60%左右，后来大陆市场发展起来，是香港业务的3倍，才把我调到大中华区任职。怎么能说我不懂中国市场呢?”

　　冯星君与庞伯华的矛盾，反映了跨国公司对待中国市场的前后矛盾的态度。跨国公司一开始希望由熟悉中国的本地员工开拓市场，但又不希望放弃控制力，特别是当中国市场日益成长为全球最赚钱的市场的时候。

　　庞伯华也承认：“从长远来讲，如果中国市场的人才能够培养起来，这些人能够自己处理中国事务，能够清楚知道总部的意志，知道怎样做中国市场，那么大中华区是否需要设置倒是次要的。”在采访中，庞伯华一再强调他对中国本地人才的重视和培养。

　　离开ORACLE的冯星君后来出任ORACLE的竞争对手——赛贝斯的中国区总裁，“说实话，我到赛贝斯就是为了出口气”。

　　“赛贝斯今天能生存的原因，一是我们是做ORACLE不做的市场，我们价格低;二是ORACLE的人事不停在变动，给了赛贝斯在夹缝中成长的机会。”冯星君说，“如果ORACLE现在让我来处理，赛贝斯不到一年就会关门。”

　　冯星君之后的故事是李文谦，3年后，李文谦离开ORACLE.之后的主角是胡伯林。1994年，这位卡耐基-梅隆大学MBA的毕业生结束了自己在美国的私人公司生意，回到中国为ORACLE效力。在他的任期内，ORACLE获得中国民航、中国移 动等多个大订单。“在ORACLE，让我从一个大公司的整体管理层面，重走了一遍，这是非常好的体验。”胡伯林说。

　　2003年9月，胡伯林离开ORACLE时，曾经对张书恒说，在一个大公司里面，肯定会有重组，你有一些想法，但有一些选择不是你能控制的。我离开，你要好好做，也许将来你还能够顶上来。

　　事隔9个月，这位受到冯星君、庞伯华和陆伯林一致赞赏的张书恒也选择了离开。 文化的冲突?
　　有很多人不喜欢ORACLE，正像他们不喜欢拉里。埃里森一样。作为ORACLE的董事长兼CEO，埃里森的嚣张和粗野在硅谷和华尔街都是出了名的。他会当众指责竞争对手的产品，渲染小时候邻居的吝啬，不论什么样的场合他都会迟到。

　　他敢于让五角大楼的高级官员们为了他推迟会议长达45分钟;甚至在菲律宾总统菲德。拉莫斯来访时，他竟然在一个小时后才在旧金山宅邸里露面，然后又花了一刻钟换衣服。

　　1997年1月埃里森来华。那是1月27日，按照日程，这天由时任中国国务院总理李鹏接见埃里森。但早上他说要去长城拍广告，20个小朋友在零下20多度的长城脚下等待拍摄，冯星君在酒店大堂从8点等到10点，埃里森就是不起床，“我求他求得流眼泪。”冯星君说。

　　好不容易送他到长城，12点多打电话回来，说长城非常好，让冯星君取消与李鹏的见面。“我说2：30我在人民大会堂见不到你，你就当我辞职算了。你这是侮辱国家的元首。”冯星君说，“他害怕了，赶回来了，见李鹏的时候还要带保镖。我说保镖不能进去，否则我只好通知武警。”“这件事之后我就想辞职了。”冯星君对《中国新时代》说，“我觉得受到很大的侮辱。”

　　埃里森的这种强硬的风格多少影响了ORACLE的公司性格。在过去两年中，已有数名高层管理人员因不能容忍埃里森的管理方式而离开。其中包括前任总裁Ray Lane、执行副总裁Gary Bloom和另一位执行副总裁Jay Nussbaum.

　　在ORACLE(中国)的一些离职高层看来，ORACLE(中国)目前的一些做法同样让人觉得不可思议：面对客户的需求，ORACLE(中国)可以想不做就不做了。“根本没有任何服务客户的意识，”一位离职高管说，“有时候训客户或者合作伙伴，就像老子训儿子似的。”

　　一位不愿透露姓名的ORACLE内部员工在接受《中国新时代》采访时，承认自己现在心态很迷茫：“我不知道我能再呆多久。”他说，“以前ORACLE被称为狼性文化，现在我们的激情都失去了，公司更强调纪律。我们并不清楚上面经理的想法是什么，只是去执行，符合要求就行了。”

　　这位员工承认，现在ORACLE(中国)的组织体系比他刚加入公司要复杂很多，和高管很少有见面的机会。“现在要想得到上面的认同要难一些。我是公司为数不多的能完成销售任务的客户经理之一，但高层经理们却往往会说‘so what(那又怎样)’。”他说，“70%都是新员工，超过2年以上的老员工不多了，我觉得公司在这方面缺少沟通。”对细节的强调和严格成为现在ORACLE管理的特点之一，一些销售人员因为没有及时更新客户的数据信息，还接到了书面警告，“以前最多是直接经理口头提醒一下而已”。

　　在姜汝祥看来，跨国公司在中国所面临的问题，是西方工业文明与中国以儒家文化为代表的农业文明之间的冲突。前者强调制度、流程，而后者更推崇权变、中庸。无数跨国公司中国区的管理者们都试图扮演一个中庸的角色：让跨国公司的管理方式可以与中国本土文化相融合。

　　但显然，这方面成功的例子实在是太少了。因为，“在这种融合的过程中，事实上跨国公司更想以自己的一套逻辑来‘整合’中国本地员工，最后使中国区的运行方式更符合跨国公司全球统一战略，其内核仍然是以工业文明为本。”姜汝祥说。